商业模式

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篇一：商业模式是什么？

“商业模式”是什么？

在这个人人都在谈创业和投资的年代，你要是不说说什么“商业模式”之类的词，你都不好意思显得自己很专业。我见过很多投资方，他们问的第一个问题往往是：你的商业模式是什么？我也见过很多投资方，他们对自己的商业模式也是头头是道，好像“商业模式”就是一个融资神器，只要你把“商业模式”的故事讲好了，投资者就会大把大把地掏钱。

且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？

这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？

虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。

商业模式包括哪些要素？

商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？

《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。

客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸**去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？

这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%！这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。

在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。

光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。

比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。

当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。

如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。

这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。

如何创新商业模式？

商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。

商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。

在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。

首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁？他们为什么要买你的产品？很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么？当然不是！微信：724283809 大多数购买iPhone5的人购买的是那种阶层认同感。

如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。

以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。

对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。

篇二：中国目前最成功的10个商业模式

中国目前最成功的10个商业模式

《财富心经》作者 倪豪

1、腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。

盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。

创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

2、阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。

盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

3、携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。

创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

4、招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立

服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。

盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。

创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

5、苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。

盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。

创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

6、百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。

盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。

创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

7、华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对

手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额， 打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

8、巨人

从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。

盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。

创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

9、比亚迪

从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。

盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。

创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

10、联想

从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。

盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。

创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。

篇三：商业模式有哪些

商业模式有哪些

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。

用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

可以把商业模式分为两大类

1、运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

2、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

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（1）：盖茨的商业模式

盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！

但他为什么一个人能赚这么多钱？”

其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已

赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来”。

那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”

边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。”

是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。实际上，农业的利润空间更小。因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车的制造成本。所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业革命在过去250年领先中国，而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命的发源地——英国。

当然，类似微软这样的商业模式越来越多，比如，网络游戏。中国的陈天桥先生创办盛大网游，他的特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大的成本是零，所以来自千百万个新客户的付费都是净利润%a
《商业模式》出自：百味书屋
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