张瑞敏的管理艺术

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篇一：管理者的用人艺术

摘要

人是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能、最有潜力的资源，这是因为在一个单位可以得到的所有资源中，人是惟一能够增长和发展的资源，古往今来，无论是成功的治国之道，还是优秀的企业管理，无不闪耀着人性化的光辉。领导者的用人艺术，具体来说，要具备认识人材和管理人材两个方面能力。择人艺术就是要“识才”。实践证明，用好一个人，就等于树立起一面旗帜，可以激励更多的人奋发进取，建功立业；错用或误用一个人，不但会挫伤许多人的积极性和事业心，而且会导致和助长不正之风。用人艺术的技巧和方式是千变万化的，但只要我们善于思考，一定会找到适合本单位及自己的用人艺术，毕竟管理是硬的，领导是软的，而以人为本、尊重科学永远是亘古不变的管理精髓。人才优势是一个企业兴衰的关键，那么，如何留住人才、减少人才流失、发挥人才优势已成为每个管理者必须面对、思考和解决的问题，用人艺术也就自然而然的成为一个永恒的课题。

关键词：管理者；用人艺术；人才

目录

一、管理者必须努力提高领导能力??????????????????????1

二、管理者应运用科学的创新思维方式，提升“识才”、“知人”的能力??????1

三、管理者要用人所长，人尽其才??????????????????????2

四、领导者用人不“疑”，但应存“疑”的艺术??? ?????????????3

五、管理者要用真情真心感动下属??????????????????????3

六、管理者要保持与下属的友好关系?????????????????????4

七、管理者要关注平衡???????????????????????????4 参考文献?????????????????????????????????6

浅析管理者的用人艺术

人是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能、最有潜力的资源，这是因为在一个单位可以得到的所有资源中，人是惟一能够增长和发展的资源，古往今来，无论是成功的治国之道，还是优秀的企业管理，无不闪耀着人性化的光辉。人才优势是一个企业兴衰的关键，那么，如何留住人才、减少人才流失、发挥人才优势已成为每个管理者必须面对、思考和解决的问题，用人艺术也就自然而然的成为一个永恒的课题。笔者认为，管理者的用人艺术可以从以下几个方面去把握。

一、管理者必须努力提高领导能力

领导者的领导才能是至关重要的。何为领导才能呢？领导才能就是把理想转化为现实的能力。提高领导能力需要通过培养管理者领导素质来提高。一个管理者要有心甘情愿的追随者，追随者起着众志成城和绿叶扶持的作用。因此，管理者应有的素质要求就是不要唯我独尊，不要摆管理者的架子。平易近人，才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，上下离心离德，即使其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。管理者要善于挖掘合作者的心理变动，调整自己的管理策略，要有远见，适时改变不适应发展的管理方法，把注意力集中于那些将会支持你领导的人，还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者们保持一致。对别人的缺点、过失的谅解，对他人的意见的倾听和采纳，理解同一件事情，了解他人的态度、想法、看法和做法，容纳他人，逐渐达成共识。

二、管理者应运用科学的创新思维方式，提升“识才”、“知人”的能力

领导者的用人艺术，具体来说，首先要具备认识人材和管理人材两个方面能力。择人艺术就是要“识才”、“知人”。 首先要对所需、所用之人有一个较为全面的了解。在“识才”、“知人”的基础上才有可能选择合适的人才，在某种程度上讲，“识材”即为“知人”。当然，“识才”、“知人”是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力，才是用人艺术最终落脚点。作为团队管理者，如何管理好团队，最大限度的挖掘团队的潜力，最大程度的发挥团队的潜能，就是摆在我们面前的一个难题。

要用好人才，就必须善于认识人才。一个人，不可能具备各种才能，胜任所有岗位，某一特定人才总有最适合他的位置。用才必先识才，识才才能更好地用才。这就需要管理者在识才的基础上，对人才的使用上给予恰当的安排，形成人员配置的最佳组合机构，达

成最佳组合，管理就是充分开发人力资源以做好各项工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，一要熟悉了解干部。只有“识才”、“知人”才能善任，领导者要善用人才，必须先了解人才。在工作中，要尽量摆脱事务的圈子，通过各种渠道和办法，掌握与了解干部的基本情况和工作状况。通过谈心、听汇报等直接接触的方式，了解掌握干部的个性特征和基本素质；通过听取分管领导和基层干部及群众意见等方式，了解掌握干部的思想状况和工作能力；通过与老干部、社会各界人士和当地群众交谈等渠道，了解掌握干部的作风表现和工作形象。这样才能够从多方面对干部作出较为客观的评价，使用干部时就能做到有的放矢。

三、管理者要用人所长，人尽其才

有效的管理者能使人发挥其所长，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，因为“金无足赤，人无完人”，要知道任何人都会有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是很难改变的，这也是为何有“江山易改，秉性难易”之说，问题的关键是管理者可以设法让缺点和短处不发挥作用，从而让长处发挥到极致。美国南北战争时期，林肯总统任命格兰特将军为总司令，当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任，林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家分享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，后来的事实，证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点，这也说明了林肯总统的用人之策，是求其发挥所长，而不求其是个“完人”；其实，才干越高的人，其缺点也往往越多，正如有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能，与人类现有博大的知识、经验、能力的汇总相比，任何伟大的天才都显得很渺小。

另外，用人之所长体现的另一个要素就是要“因岗择人”，换言之，我们可以把组织或岗位设置得有利于充分发挥员工的长处，也只有这样，员工才能发挥潜质，提升才干，并获得成就感，如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这只会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。有效的管理者的第一项任务就是要将自己管辖的职位都设置得合情合理，只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好组织。

还有，用人所长也需要容忍他人的短处，而不要企图使人成为完人或全才，有才能者往往自视甚高，以我为中心，但这并不影响这个人成为有作为的人或伟人，只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制，或予以帮助和弥补。一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺

乏良知和良心”的人。

总之，用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

四、领导者用人不“疑”，但应存“疑”的艺术

用人不疑，疑人不用，而笔者却提出要存“疑”，这不是自相矛盾吗？从文字上似是这样，其实不然，这里所说的是如何驾御人才的问题。当你对一个人的德与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。但为什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？这里的“疑”是指必要的约束和监督。首先，用人不疑是相对的，而不是绝对的，用人不疑是在一定条件和环境中的做法，即在我国法律、法规及各种规章制度健全的前提下，被用者德才兼备，具有一种严格的自律精神时的用人方法，舍此条件则不存在。其次，任何事物都是在不断地发展变化的，用人不疑是在“现在时”状态下的提法。一个人会随着时间的推移或环境的变化而发生变化，其才能和道德修养会趋向好或坏，而不可能是一成不变的。所以说，对“未来时”状态下的人的好与坏必须通过实践检验后才能得出结论，“路遥知马力，日久见人心”说的就是这个道理。再次，用人不疑不等于绝对信任，更不是放任。因为没有约束的权力是非常危险的，所以在信任的前提下进行必要的约束和监督是十分明智的。当然，如何处理好疑与不疑二者之间的关系，这就要看领导者领导水平的高低了，但只要领导者用人是出于公心，从工作和事业出发，就容易处理好。

海尔的张瑞敏对“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。

五、管理者要用真情真心感动下属

作为一个管理者，用诚信对待下属、用真情感动下属、用真心关心下属是必须的，因为你的员工在这个社会上不是孤立存在的，会面临工作、生活、家庭等诸多的不如意甚至烦恼，作为领导者要学会察言观色、关注行为，因为你所希望的是让你的下属能够全身心的高效率投入工作，其实一个承诺的兑现、一句简单的问候、一次成功的谈心、一件力所

篇二：张瑞敏管理思想的中心要旨

张瑞敏管理思想的中心要旨

2013级国贸一班 陈思敏 学号：13103021052

张瑞敏，全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。海尔集团在他的管理带领下，从一个小的电冰箱厂，发展到今天中国第一大家电品牌，并成为全球排名第四的白色电器制造商。

海尔集团会有今日的辉煌，与张瑞敏对海尔的管理思想是离不开的。 张瑞敏在管理上不断的创新，他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

张瑞敏的管理思想可概括为以下几点：1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓； 2、搞管理不能一阵风搞运动；3、管理的本质不在于知而在于行；4、“日清管理法”：日事日毕，日清日高； 5、“1％工程”：如果每天工作都能提高1％，70天以后，工作就可以提高1倍；6、“借力论”：你能利用多少资源就等于拥有多少资源；7、“斜坡球体论”：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身惰性和外部压力，随时可能下滑。为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理。为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新；8、实行“人单合一”的创新管理思想；9、“80/20法则”：关键的少数制约着次要的多数。关键在干部，在管理层。

张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，他认为管理的本质是“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”，在这基础上要始终以人为主体。 而这一点，恰恰就是他的管理思想的中心要旨。

张瑞敏在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底是在管理人。因此，张瑞敏发明了一套管理方法叫“OEC”,其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1%）的提高。OEC管理实际上是围绕着提高人的素质而提出和实施的，因为只有第一流的素质才能造出第一流的产品。 管理是什么？说到底就是借力。管理上借力就是要把每个职工的积极性、创造性挖掘出来、调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。

在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人成为自己的CEO。海尔不仅满足员工在生理、安全、社交中的需求，海尔的“赛马”会给身怀绝技的人以施展才华的机会，在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地，他们有发展的空间，满足员工对尊重和自我实现的需求。这可以让员工的积极性得到最大的提高并充分地开发人力资源。 正是有了张瑞敏“管理是知行合一的实践”与以人为主体的管理思想的中心要旨，海尔集团才能维持着高速而稳定的发展，成为中国最有价值的品牌。

篇三：浅谈管理艺术(作业)

试谈企业的管理艺术

摘要：随着时代的发展和社会经济的进一步繁荣,一些新概念、新知识正在逐步进入到我们的生活和工作中。以领导艺术为基本核心的非权力影响力,在领导活动中的地位和作用显得越来越突出和重要。领导是一门艺术，是领导者用一些艺术的手法进行非程序化的决策管理。下面笔者拟从授权、用人、决策等方面，就管理方法做些粗浅的探析。

关键字：管理、艺术、领导、人才。

一、授权的艺术。

所谓授权艺术:笔者认为是指领导者在管理工作中,把适当权利“下放”，做到企业中管理的“重心下移”。众所周知，每一个人的精力都是有限的，没有谁可以事事包揽，独自完成。三国中的诸葛孔明或许技高一筹，但是最终的结果却是差强人意，因此权利的“下放”，对于一个成功的企业来讲很有必要。因此，我们在适当的时刻适当的场合要避免鞠躬尽瘁，事事躬亲的作法，而应当是调动大家的积极性，通过团队合作的方式来完成。

所以，对于领导者来说，授权是用权的关键，也是一种领导艺术。如果领导者运用得当，即可以使自己减轻负担，提高工作效率，又可以为公司培养锻炼发现人才。反之，如果授权失当，领导者不仅为繁杂事物所困扰，增加工作负担，甚至节外生枝，惹出许多麻烦。因此，领导者必须讲究授权艺术，掌握一定的技巧。一般来说，应注意以下几点：

1、要明确工作的核心，即目标。没有方向的前行时不可取的，在那种情况下，即便是费尽心机，累死累活的工作，效果也不一定明显。因此保证总的发展方向的准确性显得尤为重要。作为领导者，首先应该队总目标有着总体的把握，然后总目标进行科学分解，授权下属，各司其职，才能实现效率的提高。

2、要对自己的人事结构有着充分的了解，即熟悉下属。在排除个人因素的同时，做到根据处于不同成长阶段的下属的成熟度，授予其不同的权利与职务，没有什么东西是什么一成不变的，二十一世纪讲究的是能者居上。这也是保证工作顺利完成的重要条件之一。

3、要对所做工作有着彻底的分析，即指导控制。授权，在某种意义上说，是实行“分而治之”。这就要求领导者明确授权的范围和内容，建立健全审查评价制度，畅通信息渠道，坚决杜绝因授权而引发的各种不利于工作展开的因素，如之中出现的个人主义，英雄主义等。

4、要对工作的整个流程中有可能出现的问题有着绝对的把握，即要讲究技巧。领导者应因人、因事、因时、因地、因条件不同，而确定适当的授权方式、方法。对于一些核心性的工作，可以进行两手准备，以防万一。

二、用人的艺术 。

“得人才者得天下，失人才者失天下”。现在的社会中，一个没有人才的公司，或者一个人才结构更新速度较慢的公司，是没有竞争力的。这一点，我们可以从同为三国中的曹操与后期的诸葛孔明的对比中得出。因此，作为一个公司的首脑或者决策者，必须要树立强烈的人才观念，会用人的本领，掌握用人的艺术。任何一个成功的公司或者企业都离不开集体的智慧和力量。那么针对于用人的艺术，我认为应该注意以下几点：

1、把握信任度大小的舍取。 在用人问题上我国历来就有“疑人不用, 用人不疑”的古训。现在的社会竞争激烈，不排除有人利用别人对自己的信任来进行不正当竞争，但是如若想要做到正的无为而治，授权属下，没有绝对的信任度，是无法真正意义上实现的。那么到底要怎么把我这个度，这就要求我们的决策者对自己的属下有着绝对的了解。

2、讲就量才任用，能者居上。任人唯贤，用人之长。“君子用人如器，各取所长”。用人所长就是着眼于人的长处和优点，以开拓创新论英雄。这样才能发现人才，留住人才。反之，如果求全责备，着眼于人的短处和弱点，就好随意挑剔，偏爱那些四平八稳实则平庸的人。用人的核心是量才任用，切忌大材小用或小材大用。否则，才智低职位高的以权利相对付，才智高职位低的以智慧相抗衡，使领导者陷于纠葛之中。

3、注重团队的创建。人才组合应在满足现实条件的前提下，按结构优化的要求进行配置，力求形成1+1>2的更大功效。比较理想的人才组合，应是不同气质、性格的合理搭配，这样能使团队处事稳妥有效率，配合默契。在人才组合上同时要注意年龄、特长等方面的互补，以发挥体的最佳功能。

三、决策的艺术。

决策意味着作出决策，它是一个公司或者企业能否把握机遇，能否走在相关行业最前面很重要的原因之一，甚至有的时候决定着一个公司或者企业的“生死”。那么就决策艺术，我简单谈一下。一个很好的决策者，不仅可以在面对日常的公务时独当一面，更可以在遇到突发事件时处变不惊。对领导者决策来说，贵在“众谋、独断、详虑、力行”。这是决策艺术的最基本要求。这也要求者我们的决策者有着“胆大、心细”的良好素质，当然我们的决策者也要注意在执行过程中随情况的发展变化，不失时机地因时、因地、因人制宜，将原则性和灵活性艺术地结合，而且决策一旦做出，就要坚持执行，这要求领导者要有气魄、胆略和百折不挠的精神，以确保决策目标的最终实现。

四、管理深处是激励。

激励的定义：激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法 。一个人能力的发

挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20－30％，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到80－90％。

当然不管是什么方式的激励，它都存在着建立公正评估、尊重个人人格、实现开放沟通、提供发展机会等要求。公司或者企业的生命力来自于其中每一个成员的热忱，一名优秀的领导者，必须具备激励的技术和技巧，这也是保证工作顺利完成的重要因素之一。

五、总结。

管理不仅是一种方法上的问题，它更是一门艺术。随着时代的前进，新兴事物的不断发展与应用到现实生活中，我们的观念在随着生活水平改善的同时也在发生着潜移默化的变化，因此针对于一个成功的领导者来讲，拥有着丰富的理论知识是远远不足的，更需要去实践中摸索，总结。生活是一本厚厚的书，随着时间的推进，这本书也将是越来越厚。而我们的管理艺术这门科学，也将因为生活这本厚厚的书而变得更加完善。作为一个领导人员，管理艺术的掌握和运用，尤其是组织艺术的掌握和运用，有时是涉及企业或者公司生死存亡的大问题。相信良好地运用管理艺术，必定会让领导率领的团队，焕发出前所未有的生机和活力。

参考文献

1、李一，《领导科学》，领导科学出版社，2003，

准确理解和把握轻重缓急的领导艺术

2、罗树清，《如何当好CEO？》[J]，企业管理，2002，11

3、何凡兴，《学海尔，先学张瑞敏》[J]，企业管理，2002，10

4、吕艺生，艺术管理学，上海音乐出版社，2004

5、孙萍，《文化管理学》，中国人民大学出版社，2006年

6、彭新武《管理哲学导论》，北京人民大学出版社，2006年

7、李万康，《艺术市场学概论》，上海复旦大学出版社，2005年

8、周丽婷.浅析领导者的用人艺术[J].湖南经济管理干部学院学报，2005

（2）：88-89．

9、李彩红.浅论领导者的用人艺术[J].中共山西省委党校学报，2006（4）：

50-51.（4）：44-46．

10、李望军，刘立祥.论领导用人艺术在企业管理中的运用[J].湖南税务高 等专科学校学报，2007．

11、王清荣．企业领导的用人艺术[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2009（6）：78-79．


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